Ирина Карелина:
Всем доброе утро! В эфире программа «HR-Тех/HR-Этих» и ее ведущая Ирина Карелина. И сегодня мы поговорим про HR-мемы, про HR-шуточки, а в каждой шутке, давно известно, есть серьезная доля правды. А разговаривать мы будем с замечательной гостьей – экс-HR-директор Московского банка ПАО «Сбербанк», HR-консультант Оксана Артамонова. Оксана, привет! Я накосячила в должности, да?
Оксана Артамонова:
Да, ты меня слишком повысила.
Ирина Карелина:
Ну…
Оксана Артамонова:
Всем доброе утро, добрый день! На самом деле, HR просто Московского банка бывший.
Ирина Карелина:
Мои слова, возможно, приведут в итоге к повышению. Очень много самых разных анекдотичных историй, очень много соискателей считают всякой ерундой то, что делают рекрутеры, эйчары. Эйчары, в свою очередь, тоже, наверное, много чего думают плохого про соискателей. Но начнем с самого, просто с самого заезженного – это те прекрасные вопросы на собеседовании и те прекрасные реплики, которые выдают наниматели соискателям. Особенно, конечно, прекрасен вопрос, который, наверное, уже лет 10 обсуждают и шутят: «Кем Вы видите себя через 5 лет?» Зачем они это спрашивают?
Оксана Артамонова:
Так же, собственно говоря, правда и то, что практически никто уже этот вопрос не задает, ну, разве что, может быть, совсем зеленые новички, которые вчера пришли в профессию. Я бы, знаете, как сказала, с какой точки зрения посмотрела вообще на все вопросы, которые задают эйчары? С точки зрения того, сколько лет вообще профессии эйчар в России и по каким калькам, учебникам и, скажем так, тренингам изначально учились те люди, которые захотели стать специалистами по управлению персоналом? Это, конечно, западные варианты, они к нам пришли. Сейчас, безусловно, уже учат наши коллеги. И, я думаю, что те девушки и ребята, которые приходят в профессию сейчас, они уже, конечно, таких вопросов, скорее всего, не задают. Хотя все зависит от того, в какую компанию приходится искать или какой уровень компании? Есть ведь, действительно, организации, которые хотели бы нанять себе сотрудника, скажем так, «на века» (не японские, конечно, но, в том числе, и российские). Хотя, скорее всего, современные тенденции говорят нам о том, что работодатель тоже не стремится, чтобы сотрудник у него работал ближайшие 5 лет. Чаще всего это проект, время ограничено, и нужно понимать, что мы возьмем сотрудника вот сейчас на проект, и у него не будет ожиданий, что он здесь до пенсии проработает. Конечно, изначально в этом вопросе есть хороший смысл: умеет ли сотрудник планировать, видит ли он свои перспективы, ставит ли он себе цели? Просто некоторые воспринимают это, как будто бы: «Кем Вы видите себя через 5 лет здесь, в этой компании?» И у многих есть такое желание сказать: «Я здесь вижу себя генеральным директором!» Видимо от того, что, может быть, не готов к тому, чтобы ответить правду, или, действительно, такого плана нет.
Ирина Карелина:
А вот еще тоже один совершенно прекрасный вопрос: какими словами Вы могли бы себя описать? Тоже не до конца понятна этимология этого вопроса. Что хочет узнать рекрутер, и почему, вообще, соискателя вводят в ступор, конечно?
Оксана Артамонова:
Ирина, давайте, вообще, разграничим. Есть такое понятие как типы собеседования, и у каждого типа собеседования, вообще, есть своя цель. Всем, наверное, кто хотя бы как-то к этому причастен, известно и интервью по компетенциям, и STAR-интервью (такая методика есть), и стрессовое интервью, и еще какие-то интервью (кейсовые и так далее), панельное собеседование (это когда вас собеседует целая группа товарищей). И, в зависимости от того, владеет ли рекрутер, собственно говоря, методикой, с которой он пытается работать, там есть и цель вопросов. Если, как это звучит: «Опишите себя какими-то словами», – ну, это возможно, я могу предположить, что человек хочет какую-то проективную методику применить, то есть, в зависимости от того, какие он слышит слова, может быть, у него есть какой-то гайд, по которому он сможет сделать вывод в дальнейшем в проективных каких-то действиях этого человека. Не могу тоже сказать, что это прямо какая-то правдивая история, что все прямо так спрашивают. Иногда рекрутер просто не владеет методикой. Вот он где-то читал на сайте или на курсах был, и часть методики услышал, понял, а для чего она нужна именно здесь и на этой должности? Ведь, в зависимости от того, на какую должность смотрится кандидат, кем он будет работать, какая культура корпоративная в компании, хороший рекрутер вопросы задает те, которые позволяют ему, собственно говоря, дать один простой ответ на простой вопрос: подходит ли этот соискатель этой компании в этой должности?
Ирина Карелина:
Чаще всего слышу именно от IT-специалистов, но это тоже уже стало шуткой – это когда садится рекрутер, садится соискатель, перед репортером лежит резюме, а рекрутер спрашивает: «Расскажите, пожалуйста, о Вашем опыте работы, расскажите, где Вы работали, чем занимались?» И есть резонное такое: «У тебя ж написано! Почему ты меня об этом спрашиваешь?!» Какая цель такого вопроса?
Оксана Артамонова:
Ну, если он прямо в таком виде задается, я могу допустить, что, может быть, это, не знаю, тоже какая-то проверка на стресс, проверка на сообразительность, еще на что-то. Я, честно говоря, не вижу в этом никакого смысла. Ну, если ты, действительно, не хочешь уточняющие вопросы задать по местам работы, что было бы рационально и правильно, то есть это выяснение того, что именно делал кандидат в конкретных местах?
[06:52, 06:54] На видео выпадают куски
Возможно, вам нужно собрать очень много поведенческих примеров проявления той или иной компетенции сотрудника, это один вопрос, тогда вы можете сказать: «Я вижу, что Вы здесь руководили проектом, расскажите, что конкретно Вы делали, в чем была лично Ваша ответственность?» – потому что иногда кандидаты, в общем, рассказывают о том, что они участвовали в каком-то проекте. Вот есть такой вопрос: «Расскажите о себе!» – это вызывает иногда вопросы у соискателей, потому что: «Вот мое резюме, там про меня все написано». Во-первых, не в каждом резюме все нормально написано, и то, что кажется самому соискателю, что он там, вообще, о себе всю автобиографию накатал, это, в общем-то, не так смотрится с другой стороны. Во-вторых, вопрос: «Расскажите о себе!» – это, скорее, такой вопрос для завязки разговора…
Ирина Карелина:
…как о погоде, чтобы было, с чего начать.
Оксана Артамонова:
Только о погоде было бы странно разговаривать на собеседовании, у всех время ограничено достаточно. Поэтому здесь совет и на нашу сторону, безусловно, что готовиться к собеседованиям, искать новые какие-то варианты свои, находить удачные вопросы, смотреть, как реагируют. Если вы молодой рекрутер, только начали, условно говоря, в профессии начало только у вас, смотрите, ищите свои варианты вопросов. «Расскажите о себе!» – тоже неплохой вариант, только смотрите, вы уже знакомы с ним, не знакомы, разговаривали вы с ним по телефону, или вы только его первый раз увидели. Вообще, сейчас, кстати, первый раз увидеть человека и начать с ним разговаривать, когда он к вам пришел – это прямо такая история, наверное, только при совсем уж массовом подборе, да и то даже, наверное, вряд ли. Потому что очень много отбора сейчас происходит ресечерами, рекрутерами в удаленных каналах и, как правило, сотрудник попадает уже научный на собеседование, пройдя какой-то определенный отсев по другим людям.
Ирина Карелина:
Современная поговорка «40 эйчаров эйчарили, эйчарли, да так и не выэйчарили»…
Оксана Артамонова:
Это кто так сказал?
Ирина Карелина:
Шутят на тему: позвонил сначала HR, потом HRD, потом HRBP, потом HRBP2, потом HRBP3, и все задали одни и те же вопросы. Для меня и самой, вообще, загадка этой процедуры – зачем так много эйчаров звонит в одну и ту же точку, одному и тому же соискателю, причем спрашивают все время одно и то же?
Оксана Артамонова:
Это тоже, скорее всего, какие-то, наверное, единичные случаи, потому что, если в компании есть вот столько ступеней эйчаров, то, конечно же, это большая компания. Потому что, как правило, история, когда компания 100-200 человек, там 1 или 2 эйчара, он же HRD, у него там, допустим, кто-то в помощь по подбору, вряд ли там будет 4 специалиста из этого подразделения. А если эта компания большая, как мы можем предположить, если там есть и HRBP, и HRD, это прямо, наверное, такая тысячи на3-4 персонала, не меньше. Вряд ли у них так выстроена эта система работы, что 4 сотрудника…
Ирина Карелина:
Это факт, это на моих газах было!
Оксана Артамонова:
Ну, скорее всего, я говорю, единичный случай какой-то мог быть. Какая-то несогласованность, скорее всего, форс-мажоры-то у всех бывают…
Ирина Карелина:
Все понятно!
Оксана Артамонова:
А кандидаты иногда, знаете… Вот он сам откликнулся на вакансию, он написал: «Да, хочу, давайте позвоните мне тогда-то». Ты звонишь ему, а он говорит: «Я не читал вашу вакансию даже. А расскажите мне, откуда вы, вообще, звоните?» Мы тоже понимаем, допустим, если это, особенно, IT-специалист, он может получить в день до трех-четырех контактов в разных каналах (и телефон, и Telegram, и «Мой круг», или еще где-то), понятно, что он тоже уже забывает. Скорее всего, какой-нибудь сбой был и в эйчарской программе.
Ирина Карелина:
Как соискатели не читают вакансии, так есть тоже масса шуточек на тему, что рекрутеры не читают резюме. Причем, даже я не знаю, насколько это шутка, насколько это люди заявляют всерьез. Мы не читаем резюме, у нас нет на это времени. А как можно, не читая резюме вообще, сделать хоть какой-то вывод?
Оксана Артамонова:
А какие выводы, смотря, нужно делать? Тут ведь вот какой вопрос? Смотря, кто об этом говорит? Есть, например, уровень отбора, когда тебе нужно найти человека только по определенным качествам, чтобы он на вход зашел, то есть в воронку. В HR есть нормальная воронка соискателей – это такая же система выстроенная, как в продажах.
Ирина Карелина:
Ну, когда она правильно выстроена…
Оксана Артамонова:
Ну, когда да, согласна, как и в продажах. Соответственно, первичный отбор идет по ключевым скиллам, каким-то ключевым требованиям, которые совершенно четко зашиты в требования к должности (если зашиты). И первый человек, который делает срез по рынку, по соискателям, по кандидатам, по активным, по тем, кто не в активном поиске, он просто ищет по вот этим заданным параметрам. И тогда он, конечно, резюме читает по диагонали да для того, чтобы увидеть, есть там эти скиллы, или нет? Иногда, конечно, бывают и ошибки, потому что соискатель выносит свои навыки на видное место, где их может найти, кстати, какой-то обработчик в интернете, который собирает просто эти данные и их агрегирует. Вот он это указал, а когда начинаешь с ним разговорить, выясняется, что он только это изучает, и у него, допустим, это качество еще такое зачаточное, то есть не тянет даже на middle-уровень. Соответственно, есть та категория (ну, вернусь к вопросу), категория сотрудников, которые делают первичный сбор, то есть такую холодную базу просматривает, конечно, ему там не до чтения резюме уже такого глубокого. Если этот же человек потом с этим кандидатом уже разговаривает по телефону или по Скайпу, он, конечно, резюме читает, потому что ему для того, чтобы выяснить, как это, знаете, мне один кандидат сказал: «Вы же сейчас со мной проведете собеседование на адекватность?»
Ирина Карелина:
Хороший вопрос!
Оксана Артамонова:
Вообще, супер! Я прямо себе его так и назвала, это собеседование, собеседование на адекватность. Вот для того, чтобы его провести, все равно резюме надо посмотреть, потому что по-другому никак!
Ирина Карелина:
Вишенка на торте, наверное, в той части, где происходит собеседование и найм, это: «Мы Вам перезвоним…» Без «мы Вам перезвоним» я не могу пройти эту историю. На самом деле, по поводу обратной связи, есть, мало того, что шуточек масса, но еще и очень много всякого разного негатива с двух сторон. По-моему, вообще, стороны не очень могут договориться про это дело. С одной стороны, кандидат хочет обратной связи, с другой стороны, получая ту обратную связь, которой реально он страшно недоволен, начинается ненормальная реакция (режим чата): «А как вы могли?!.» И вот зачем это «мы Вам перезвоним», если перезванивать никто не собирается? И, главное, кто такие «мы», почему их там так много?
Оксана Артамонова:
Я так думаю, «мы» – это компания, конечно. Все зависит, опять же, от корпоративной культуры той организации, которая общаются с кандидатом, ну, и квалификации профессиональной уже того человека, который проводят это собеседование. Знаете, бывает иногда такая ситуация. Вот человек только зашел, а ты уже понимаешь, наверное, что не попали, и буквально с ним придется 15 минут поговорить, чтобы соблюсти какую-то, и потом сказать сакраментальную фразу: «Мы Вам перезвоним…» У меня был опыт и ни один раз, когда я на собеседовании сотруднику в конце прямо говорила, что, скорее всего, нет и, скорее всего, по таким-то причинам. Мне кажется, когда это уместно, когда ты видишь, что человек это воспримет более менее нормально, и чтобы не отнимать его время на то, чтобы он надеялся, ждал ответа, этого звонка или письма, иногда можно сказать. Но не всякий рекрутер или HR-специалист, он тоже готов это делать, но это навык хороший такой. Не все любят говорить, неприятные новости сообщать, и это психика человека. Знаете, не зря же у нас архетип гонца с плохими вестями никто не любит, поэтому все любят сообщать новости: «Мы Вам готовы предложить офер», – или: «Выходите к нам хоть завтра!» – все так хотели бы говорить. Но, может быть, и не все, не знаю, кстати, в профессию люди идут с разными мотивациями. Кто-то, может быть, любит…
Ирина Карелина:
…гадости говорить?
Оксана Артамонова:
Ну, не то что гадости, сообщать, что вы не прошли.
Ирина Карелина:
Ну, это да, это тоже определенный…
Оксана Артамонова:
Я думаю, что это, во-первых, корпоративная культура как у вас настроена: пишите ли вы письмо кандидату после собеседования, благодарите ли вы его за уделенное время, даете ли вы ему обратную связь, что да, действительно, перезвоним или напишем, сообщим и так далее. Как правило, это либо, действительно, установлено в компании, что вам перезвонят уже после собеседования или напишут (сейчас, как правило, звонки – это так уже, архаизмы тоже); либо это, действительно, рекрутер еще просто не опытный, не знает, как сказать?
Ирина Карелина:
Из серии тоже (вернусь немножко все равно в историю собеседований, потом пойдем дальше, там много интересных процессов), один знакомый айтишник попросил спросить: «Зачем меня спрашивают про зарплатные ожидания, если в конце (после 7-ми этапов собеседований) мне все равно предлагают на порядок меньше?» Что это за штучки? Я понимаю, что шутить на тему денег мы, не дай бог, не будем, но штучка это довольно занятная!
Оксана Артамонова:
Собственно, все вопросы, которые сейчас звучат – это вопросы выстроенности системы подбора (только в этом вижу, могу только так ответить). Если у вас есть четкая вилка, и вы знаете, в какую вилку вы ищете специалиста, знакомый-то был из IT-области?
Ирина Карелина:
Конечно!
Оксана Артамонова:
Вы, когда проект начинаете смотреть и куда человека набирать, вы знаете, это будет юниорский уровень, middle или senior, и у вас есть вилка. Если компания, которая серьезно подошла уже к управлению персоналом, у нее есть понятная система оценки сотрудника и понятная система агрегирования его уровня дохода. Соответственно, как правило, на любую нормальную вакансию (говорим про идеальный, конечно, вариант) есть понимание, что я возьму человека от 150-ти до 200-т, и вот это от 150-ти до 200-т будет зависеть от того, демонстрирует он максимальное владение теми навыками, которые нужны работодателю, или там требуется доработка и придется вкладываться побольше в этого сотрудника, но есть потенциал, например, для роста. Узнать зарплатные ожидания кандидата критически важно, потому что иногда прекрасно все идет и человек соответствует заявленным требованиям, но оказывается, что он просто на порядок выше ожидает, оценивает себя, чем компания готова предложить. В этом нет никакого криминала, это обычная ситуация. У кампании свои цели, у нее свой вход, у нее своя система оплаты, и она считает, что вот за эту работу готовы платить столько. Опять же адекватная компания делает срез по рынку и знает, сколько такие специалисты стоят, для того, чтобы не каждый раз натыкаться на то, что специалист хороший, а мы ему столько денег не можем заплатить (ну, или не готовы, соответственно). А у кандидата ожидания, когда вот он… Не знаю, почему делает такую ошибку HR, когда слышит, что ожидание кандидата гораздо выше вилки, но при этом продолжает показывать до уровня IT-директора?
Ирина Карелина:
Вот этот вопрос меня и волновал.
Оксана Артамонова:
И когда IT-директор на собеседовании говорит: «Нет, у нас 150 максимум, какие 200?..»
Ирина Карелина:
Но это же потеря времени, потеря времени двух сторон…
Оксана Артамонова:
Вот двух сторон, я здесь вот как раз хотела бы про две стороны сказать, что в любых переговорах есть две стороны, и у каждой стороны есть свои ожидания и свои задачи. Вообще, кстати, так интересно! Я, когда готовилась, обнаружила этот холивар такой айтишников и эйчаров! Даже, честно говоря, столько лет в профессии, и была удивлена, что он существует! Видимо, это какая-то…
Ирина Карелина:
Это прямо скрытый конфликт: айтишники не любят эйчаров, эйчары не любят айтишников.
Оксана Артамонова:
Не знаю, мои лучшие друзья – это айтишники всегда на всех должностях были, потому что у нас естественным порядком симбиоз должен быть и у эйчара, и у IT-службы, потому что без IT эйчару сложно автоматизировать какие-то процессы и рационально строить свою работу. Вообще, мне кажется, HR в компании – это твой лучший друг. Если ты нашел с ним общий язык, ты всегда будешь знать и тенденции, и новости, и как-то помогать тебе будет этот человек развиваться в рамках корпоративных правил, которые в больших компаниях очень такие иногда запутанные. И HR-служба – это та служба, которая может как раз провести тебя по корпоративным лабиринтам для твоей карьеры, роста профессионального, обучения и так далее. Просто HR-служба – это же не только рекрутер (вот я еще что хочу сказать).
Ирина Карелина:
Да, наверное, этот первый фронт рекрутеров, с которым сталкиваются, он иногда пугает интервертно настроенных?
Оксана Артамонова:
Как в любой специальности, всем просто нужно повышать свой уровень квалификации, учиться, находить свои подходы к профессии, находить свои фишки, смотреть, что работает, что не работает. Если пару раз вам кандидат что-нибудь нелестное в ответ ответил, воспримите это просто как обратную связь от мира…
Ирина Карелина:
…и живите дальше спокойно, да?
Оксана Артамонова:
…да, и живите дальше.
Ирина Карелина:
Собеседование, все хорошо! Есть еще чудесная часть эйчарской деятельности – кадровое делопроизводство (КДП), которое тоже вызывает много веселья у всех возможных сторон. Кипы бумаг, которые подписываются за каждый чих в 155-ти местах при том, что у нас цифровизация, цифровая экономика, и уже, в общем, все можно было бы делать в цифре, я все еще эти бумаги хранятся в огромных папках. До адаптации еще дойдем, там тоже весело. Почему так медленно происходят эти все истории с КДП и с их человеческой автоматизацией?
Оксана Артамонова:
Ну, а почему, например, у нас до сих пор трудовые книжки на бумажкак?
Ирина Карелина:
Я очень хочу это знать!
Оксана Артамонова:
Почему правительство наше (государство) не готово пока что перевести все в цифру? У меня ответа нет, но это было бы идеально! HR-подразделение в первую очередь само заинтересовано побыстрее все перевести в цифровой вид, и там, где это происходит и хотя бы частично уменьшает количество бумаг, справок, еще каких-то вещей. Я знаю (даже не то что знаю, с этим сама работала), часть вот этого всего делопроизводства переходит в цифру, и это прекрасно! Но, например, вот ты пойдешь визу себе оформлять, у тебя без справки с места работы документы не возьмут. Справка – это бумажка, которую надо распечатать, бухгалтер должен проверить, цифру твою проставить, а кадровик должен завизировать время твоей работы, стаж и так далее. Это вот самый простой пример, причем виза – это просто light-вариант. А, например, с точки зрения, почему какие-то документы все время подписываются, и нельзя там?.. Потому что ни Трудовая инспекция, ни другие органы проверяющие никакую подпись в цифровом варианте пока что не готовы воспринимать, и это реальность, с которой мы сейчас живем. Насколько при приеме этот процесс, скажем так, более человеколюбив со стороны компании? Опять же вернусь к тому, что это вопрос самой компании, как она решила, как она будет встречать своего нового сотрудника (5 часов он будет читать сначала документы, ознакамливаться, зарабатывать кистевой синдром, подписывая все эти документы? Чем просто крупнее и сложнее иерархия в организации, чем более она многоуровневая; второй момент: чем больше ответственности лежит на человеке с точки зрения материальных ценностей, персональных данных тех же клиентов… К примеру, если мы нанимаем сотрудника, который будет связан с доступом к персональным данным других людей, то компания должна себя подстраховать, но и клиенты могут быть уверены в том, что в этой компании тоже система хотя бы настроена. Поэтому это пока что неизбежность, но, я думаю, что мы движемся в этом направлении. Я знаю, что большие, крупные холдинги ведут на уровне правительства переговоры о переходе на электронный документооборот.
Ирина Карелина:
Даже какие-то законопроекты там стали появляться…
Оксана Артамонова:
Да, это было бы идеально, конечно! Но часть людей, мне кажется, сами будут пока что не готовы. Я не беру совсем юных, начинающих сотрудников, у нас очень большая часть людей, которые средний возраст и старше, мне кажется, они сами будут не готовы поменять свою трудовую книжку в твердом переплете на какую-то запись в электронном виде. Это вопрос, мне кажется, развития мышления людей (и с одной стороны, и с другой, и с третьей).
Ирина Карелина:
Без бумажки ты букашка, а с бумажкой человек!
Оксана Артамонова:
Я рада, что происходит, я сама очень люблю, когда все рационально. Я рада, что происходят какие-то изменения: вот уже в налоговую куда-то не надо документы, но вот визу, к сожалению, пока что без бумажек не выдают.
Ирина Карелина:
Ну, и банки просят справку 2-НДФЛ в бумажном и пока еще не передают в цифровом, поэтому и сотруднику надо, в общем, терпимо относиться к этой истории. Закон, понятно, тут с ним не поспоришь! А процесс адаптации? Даже в высокотехнологичных компаниях иногда происходит с огромным количеством бумаг именно талмуд, инструкция! Хотя на конференциях, в модных статьях пишут: геймификация, чат-боты… И есть даже интересное сочетание удивляющее, когда есть в компании чат-бот, вот но при этом все равно посадили в кабинет, выдали талмуд, значит, килограммового веса, и сиди себе читай. Это-то почему не цифруется?!
Оксана Артамонова:
Не знаю…
Ирина Карелина:
Отличный ответ!
Оксана Артамонова:
Ну, потому что, если бы я свою компанию сделала, я бы, наверное, все, действительно, на планшете бы выдавала сотруднику – играй! Но, опять же, хорошо, если это мы говорим о сотрудниках до 25-26 лет, которых мы принимаем, и то, смотря, на какую должность. Ведь мы как-то всегда оставляем за скобками, что не все у нас должности – это IT-разработчики, у нас очень много принимается на работу и людей не с высшим образованием, и не только в Москве, и есть должности, где нижняя планка возраста от 35-ти. У меня проект недавно был, где требования к сотруднику, чтобы он был старше 35-ти лет. Соответственно, не все сотрудники готовы к геймификации при приеме на работу, для них это тоже стресс, и такой существенный. А еще есть наблюдение интересное: компания всегда заинтересована в том, чтобы разработать какую-то систему адаптации, вернее, она приходит к этому на каком-то этапе, когда видит, например, что увольнение в период испытательного срока высокое (количество), текучесть высокая, либо сотрудника не могут вывести на эффективность. Ведь задача испытательного срока и, вообще, адаптации, она же не в том, чтобы его познакомить, где кухня, где, условно говоря, удобства, и с какими бумажками ходить у бухгалтерию, а для того, чтобы максимально быстро вывести сотрудника на заданный уровень эффективности. Вот вы его берете и рассчитываете, что он будет у вас на 100% работать через 3 месяца, а когда это не оказывается правдой, нормальные коллективы, нормальные организации, они смотрят как раз в период адаптации, что там происходит не так, так ли настроена система наставничества, правильно ли ставятся задачи сотруднику, эффективно ли их оценивают (выполнение этих задач), есть ли у сотрудника кто-то, кроме его непосредственного руководителя, кто его в этот период поддерживает (так называемый body)? Так вот я замечала, что интересно? Вот я рассказала это со стороны организации, которая заинтересована в том, чтобы у нее сотрудник максимально быстро выходил на эффективность. Сотрудник, когда принимается на работу, всем известно, что самое высокое рвение к работе (тоже, скажем так, усреднено, это тоже миф такой) он показывает в первые полтора месяца. То есть хороший наблюдатель смотрит: его максимальная эффективность – это как раз первые полтора месяца, пока он входит в курс, пока он мотивирован максимально. Что потом интересного происходит? Какой-то тоже феномен (он, наверное, изучен, и где-то можно, наверное, почитать, если задаться такой целью): они перестают узнавать что-то новое о компании. Вот сотрудник узнал от и до, что ему нужно делать для того, чтобы максимально соответствовать ожиданиям его руководителя, и пропадает поисковое какое-то поведение с точки зрения, а как здесь все устроено, а какие еще он может использовать инструменты? Иногда наблюдаешь такой интересный момент: человек уже год работает и не знает каких-то ключевых ресурсов в компании, где он может посмотреть обучение, где он может посмотреть какую-то информацию, где он может прочитать данные, которые полезны ему в его работе? И ведь не скажешь, что ему об этом не говорили – ему ведь и рассылку присылали, и буклет дали, и body ему рассказал, просто прошел вот этот этап, он сам внутренне адаптировался. Вот, если человек адаптировался, ему подходит организации, стиль работы и так далее, он очень быстро занимает оптимальное положение, которое не требует дополнительных телодвижений. И вот тогда часть сотрудников HR-подразделения, они заняты тем, что они думают, как же сотрудников, условно говоря, замотивировать на то, чтобы у них это поисковое поведение сохранялось, чтобы они были заинтересованы в собственном развитии, чтобы они пользовались теми огромными ресурсами, которые компания создает для них? Причем, чем больше организация, тем больше у нее, скорее всего, каких-то вот этих плюшек для развития сотрудника. И когда одни конференции посвящены тому, как мы развиваем сотрудников с помощью каких-то новых методов, корпоративных университетов, игр и так далее, то вторая часть посвящена (конференции) тому, как их мотивировать, развиваться? То есть здесь еще такой момент, что никакая система адаптации, мотивации и так далее не поможет вам как сотруднику, если вы сами внутренне не заинтересованы. И ничего вам не помешает, опять же (ни отсутствие этой системы и так далее), если вы хотите сами в профессии расти, и вам эта организация подходит с точки зрения того, что она вам может дать.
Ирина Карелина:
Ну, шуточек на тему мотивации-то, я так подозреваю, не меньше суммарно, чем на тему всяких разных собеседований.
Оксана Артамонова:
Да.
Ирина Карелина:
Этой мотивацией проели уже, не знаю, все плеши со всех сторон. Одна сторона говорит: «Мы не понимаем, как их мотивировать?» Вторая сторона говорит: «Ну, давай мотивируй меня, что же ты меня не мотивируешь?!» А иногда хочется выпороть, а не мотивировать! В этом смысле мотивационных историй тоже хватает. Что с мотивацией в смысле, где у нее (вот это мне прямо очень интересно), где у нее грань хайповых разговоров из серии «Давайте!», а где реальность, когда существуют реальные инструменты (не со стороны, конечно, соискателя, с соискателем понятно, а со стороны эйчара) включить: «Урри, где у него кнопка?»
Оксана Артамонова:
Я бы здесь пошла немножко выше, чем подразделение HR, потому что HR – это часть бизнеса выстроенного со стороны собственника или группы собственников. В России, к сожалению (не знаю, у меня есть просто такое наблюдение и у других экспертов), собственник и руководитель компании очень часто путают 2 вещи: они управляют людьми вместо того, чтобы управлять процессами и показателями. Бизнес в первую очередь – это показатели. И если в вашей компании они не выстроены, вы не понимаете, кто за каждый из этих показателей отвечает… Чтобы для общей картины, вот, фактически, есть у вас все строчки в бюджете в вашем (условно говоря, статья доходов, статья расходов), каждый этот показатель, за него кто-то должен отвечать. Вот, если в вашей компании эти показатели, они разложены в какие-то KPI и так далее, плюс ваш уровень зарплаты находится в рынке, плюс вы даете сотрудникам интересные задачи, я думаю, в этой компании проблем с мотивацией, как правило, не существует. Потому что, если сотрудник знает, каким путем ему куда идти, он видит свою цель, он знает свое вознаграждение за достижение этой цели, акционер знает, что он хочет, условно говоря, и эта цифра нормально озвучена, понимаете, все начинается вот с этого уровня. Соответственно, когда в компании в первую очередь рассказывают про миссию, ценности и корпоративный кодекс, здесь, мне кажется, надо подумать, потому что нельзя управлять тем, что ты не считаешь. А если ты что-то считаешь, тебе легко это выставить в качестве цели, объяснить человеку, как к ней прийти? И третий момент тоже никто не исключал: если у человека нет собственной мотивации, вы ему внешней ничего не сделаете. Так, на короткий период, а зачем тогда (вопрос)? Вам-то это зачем? То есть вам как организации, вам как руководителю, вам как собственнику этой организации, вам зачем такой сотрудник, которого надо постоянно, каждый день мотивировать? Не буру, конечно, в расчет какие-то супер пупер хай-тэк новые стартапы, где вы нашли этого единственного человека на просторах России или еще где-то…
Ирина Карелина:
…и мотивируете с утра до ночи.
Оксана Артамонова:
Да. Но вот вам нужна его компетенция, вот только он это умеет делать, и больше нечего. Ну, я думаю, там вы найдете все кнопки, на которые нажимать, и все плюшки, на которые он согласен, чтобы делать эту работу для вас.
Ирина Карелина:
Диван, плед, кофе и PlayStation…
Оксана Артамонова:
Варианты возможны, да.
Ирина Карелина:
Корпоративные кодексы, корпоративная культура – тоже такое вот замыленное уже. в определенном смысле. И очень интересный мне рассказали лайфхак, один мой знакомый айтишник (у меня много знакомых айтишников, я же про технологии), у него есть такой лайфхак. Он в любой организации старается попасть в туалет, потому что у него есть четкий совершенно такой триггер, что могут долго рассказывать на собеседовании, как здесь развита корпоративная культура и как все замечательно, а туалет, объявления в нем, его, значит, состояние он определяет как некую ключевую историю в корпоративной культуре. Туалетных, вообще, историй, я подозреваю, много, если успеем, мы обсудим их все. Корпоративная культура – пустое слово, либо за ней стоит что-то… Я сейчас не говорю про огромных корпорантов, я говорю про, условно, малый и средний бизнес.
Оксана Артамонова:
Хоть вас 3 человека работают, у вас уже есть корпоративная культура – без этого никуда! Мы люди, существа социальные, объединившиеся в группу, которая занимается деятельностью, у нас сразу же складывается культура взаимодействия, культура коммуникации. Вот даже есть у вас (гласно, негласно), у вас эта культура существует. Понимаете, это всегда как-то так рассматривают, что корпоративная культура – это что-то такое отдельное, я не знаю, как система учета в бухгалтерии. Нет, конечно! У вас может не быть бухгалтерии, но корпоративная культура у вас есть. Второй момент: понимаете ли вы, какая она, и мотивирует ли она вас к достижению ваших целей? То есть эта корпоративная культура, которая сейчас сложилась в вашей организации, она способствует тому, чтобы сотрудники достигали тех целей, которые вы ставите, или нет? Вот и весь вопрос! Я сейчас звучу, возможно, как-то слишком упрощенно, но, тем не менее. Под этим, конечно, потом лежит большой слой разных мероприятий, начиная от исследования того, что важно, и от лояльности сотрудников, и от соответствия/несоответствия их корпоративным ценностям. Но это, кстати, вопрос на начальном найме, потому что потом уже сотрудника, которого вы взяли, переделывать его бесполезно, ценности наши самые глубинные, жизненные установки, можно так сказать, тоже упрощенно, соответственно. Если корпоративная культура идет из головы собственника или главных, первых лиц компании, это тоже уже давно избитая тема. И, собственно говоря, что тут еще скажешь? Вот она есть. Второй вопрос: соответствуют ли она тому, что вы хотите? Третье: как вам нанимать людей, которые соответствуют вашей корпоративной культуре, будут ее поддерживать, развивать и так далее?
Ирина Карелина:
На первом этапе очень важно это понять, наверное, да?
Оксана Артамонова:
Система оценки, как вы оцениваете кандидатов (опять же, вернемся к видам интервью)?
Ирина Карелина:
Чаще всего почему-то в этой студии все сводится к тому, что нужно иметь систему. Так вот, так получается, самое главное – система?
Оксана Артамонова:
Ира, ты сюда зовешь таких людей, которые поддерживают эту идею.
Ирина Карелина:
Я очень сильно топлю за эту идею! Из корпоративной культуры у нас автоматически (скоро Новый год) врезает чудесная тема корпоративных мероприятий компаний, за которой стоит масса интересного. С одной стороны, бедные (я считаю, бедные), я здесь на стороне эйчаров, которые не только развозят пьяных сотрудников, но и, вообще, массу веселого потом терпят. А, с другой стороны, сотрудники, которые довольно часто говорят: «Зачем вы нам все это устраивайте? Дайте деньгами!» – вот это тоже такой некий спор, почти как яйцо и курица, тоже шуточек на эту тему масса. Как, вообще, правильно это настроить, то есть проводить, не проводить, в каких случаях проводить, в каких случаях алкоголь, в каких не алкоголь? Есть какие-то (ну, хоть какие-то) правила, вообще, такие, из серии лайфхаки даже?
Оксана Артамонова:
Нет, все правила в убеждениях руководителя. Если у вас маленькая компания, вот вообще ничего не стоит того, чтобы просто обсудить это на входе. Вот вы начали нанимать первых сотрудников, сразу решите, у вас будет Новый год, у вас будет День строителя, у вас будет день бухгалтера, вы будете с днем рождения сотрудников поздравлять? Ведь система ценностей компании – это отражение системы ценностей и убеждений ее собственника. Если мы говорим о крупных корпорациях, там все просто, там есть устоявшиеся традиции. Вы можете как человек, который устраивается в эту компанию, просто сразу на входе узнать: мне обязательно будет ходить на Новый год, я буду участвовать в Дне бухгалтера, в Дне курьера и так далее, для меня это важно или неважно? Потому что, если вы хотите работать в крупном системообразующем предприятии всей страны, потому что вы знаете, для чего вам это надо, то есть вы хотите сделать карьеру, вы хотите получить дополнительное профессиональное обучение, образования и так далее, ну, и, вообще, запись в резюме еще никто не отменял, чтобы потом сделать следующий шаг, просто задайте себе вопрос: я подхожу, мне эта корпоративная культура подходит, я к ней подхожу, я готов сходить на 2 корпоративных мероприятия в год ради получения остального? А если вы на стороне эйчара, то здесь вопрос такой: какая у нас политика, соответствует ли эта политика сейчас нашим стратегическим целям, и что нам нужно для этого? Кстати, крупные корпорации, они, скорее всего, очень мало праздников за год проводят. Ну, Новый год как-то традиционно, но мы, русские, просто его любим!
Ирина Карелина:
Ну, да!
Оксана Артамонова:
И прямо, знаете, это уже совсем, мне кажется, люди, которые поперек волны хотят встать, типа: «Не нужен мне ваш Новый год, дайте денег!» Нет, люди любят Новый год, на самом деле, и любят ходить на мероприятия, и петь в караоке (ну, так скажем, подавляющее большинство). Если у вас маленькая интеллектуальная компания, сходите на квиз вместо, условно говоря, Нового года. Опять же, вы сами узнаете, что вам нужно, исходя из ваших целей, ценностей и так далее. Нет здесь никаких правил единых. И, Вы знаете, в мою бытность, когда я приходила на собеседование на должность какого-нибудь эйчара (уровня), у меня был первый вопрос: кто в компании занимается организацией корпоративных мероприятий? И было большим, жирным плюсом в пользу компании, если это была не HR-служба.
Ирина Карелина:
То есть, когда маркетинг этим занимался?
Оксана Артамонова:
Маркетинг или еще какое-то подразделение (по связям с прессой или еще). Я знаю очень много организаций, где, действительно, это делает не HR, и, я считаю, это правильно. HR делает наполнение для таких мероприятий: придумает какие-то вещи, приурочит какое-то награждение к этому мероприятию, подумает, какие номинации выбрать. Это вот уже часть человека, который отвечает за политику по работе с персоналом, но само развеселительное мероприятие… Очень хорошо еще, когда служба безопасности занимается развозом пьяных сотрудников…
Ирина Карелина:
А есть и такое?
Оксана Артамонова:
Да.
Ирина Карелина:
Какая прелесть!
Оксана Артамонова:
А еще проще: господи, ну, заключите договор с такси, чтобы они вечером подъехали и развезли сотрудников.
Ирина Карелина:
Почти не осталось времени, но обязательно спрошу, есть такая шутка, она мне очень нравится: «Арендовала беседку для корпоратива. Всё, я HR BP!» Вот это HR BP – это такая, недавно совсем, очень еще свежая должность. Я так понимаю, что за ней должно стоять что-то довольно глобальное? Это же бизнес-партнер, то есть это представитель бизнеса, это засланный казачок от бизнеса! Это, вообще, в нормальном-то фасоне кто - HR BP?
Оксана Артамонова:
Это лучшая должность, на мой взгляд, вообще, в HR-подразделении, потому что, действительно, человек, который пришел в HR, но хотел быть на стороне бизнеса, играющего на стороне главного подразделения, особенно там, где продажи или еще что-то. Он, действительно, работает с точки зрения партнера для первого лица вот этого подразделения, например, коммерческой службы, он партнер коммерческого директора. И он понимает, какие цели и задачи нужно связать с HR-подразделением и бизнес-подразделением. И, на мой взгляд, у человека, кто хотел бы быть в бизнесе, но не во фронте (не продавать конкретно или не заключать сделки, а именно развивать это направление) – это лучшая должность, вообще, о какой только может мечтать HR. Советую прямо прочитать, посмотреть лучшие образцы HRBP, на мой взгляд, это прямо мечта.
Ирина Карелина:
Как всегда нам не хватило времени на то, чтобы обсудить все шуточки и глупости (или не глупости). И в очередной раз мы выяснили, что система планирования и подход (бизнесовый подход) к разным задачам – шутки, конечно, останутся, но результат будет другой. Спасибо большое, Оксана! Было очень интересно! Мы с Вами снова встретимся через 2 недели и будем разговаривать уже на очень-очень серьезную тему – на тему «Как говорить с руководством языком цифр?» Встретимся через 2 недели! С вами была Ирина Карелина, программа «HR-Тех/HR-Этих». Пока!