{IF(user_region="ru/495"){ }} {IF(user_region="ru/499"){ }}


Елена Латышева председатель правления группы медицинских компаний «Эксперт» 28 октября 2019г.
Управление изменениями
Почему​ в России продолжают​ строить бизнес так неуклюже и что мешает повысить эффективность управления изменениями? Пути улучшения и организационные изменения для достижения поставленных целей

Алексей Гребнев:

Добрый день, уважаемые дамы и господа! С вами канал Mediametrics, передача «Долголетие в бизнесе» и я, ее ведущий, Гребнев Алексей. Я представляю вам нашего сегодняшнего гостя, это Елена Латышева, председатель правления группы медицинских компаний «Эксперт». Здравствуйте, Елена. 

Елена Латышева:

Здравствуйте, Алексей. 

Алексей Гребнев:

Елена, очень рад, что добрались до эфира именно в тот момент, когда вы уже что-то прошли из последних обучений и чем-то воодушевлены. Естественно, одно из наших названий мы брали из ваших последних обучений. Расскажите, пожалуйста, где вы учились. 

Елена Латышева:

Первое, очень приятно, Алексей, что вы следите за мной. 

Алексей Гребнев:

Это невозможно. 

Елена Латышева:

Потому что не то, чтобы я афишировала, но действительно, мы вместе с командой пять человек проходили обучение в институте Адизеса. Это небольшой городишко Верберг, недалеко от Инсбрука в Австрии. 

Алексей Гребнев:

И тема вашего обучения, почему всё-таки был выбран именно этот город?

Елена Латышева:

Это не мы выбирали, это институт Адизеса предлагает, и там на протяжении 20 лет уже в одном месте проходит постоянно обучение. На самом деле, несмотря на то, что маленький городишко, нам очень понравился городишко. Там 2000 население, 50 спортивных секций, 50 инфраструктурных объектов, которые используют для спорта, для отдыха, для занятия горожан. Для меня это было, прямо скажем, удивительно, что 2000, это очень маленький по нашим размерам город, и настолько он весь комфортный, настолько он приспособлен для жизни горожан. 

Алексей Гребнев:

То есть по сути своей вы туда выезжали медицинской организацией, но заметили именно то, что на небольших территориях так много спорта для местного населения. 

Елена Латышева:

Нет, мы выезжали туда только 5 человек. На самом деле, я очень довольна и очень рекомендую всем обучение в институте Адизеса. Это обучение по методологии Адизеса. Это первый раз именно выездное у нас было. Потому что можно проводить тренинги, приглашая к себе экспертов, а там такое тотальное погружение в методологию на протяжении четырёх дней с 9 до 18:30, с очень маленькими перерывами на кофе-брейк и на обед. Преимущество ещё заключается в том, что 20 человек группа, это максимум комплектация группы, обязательно из одной компании это максимум пять человек должно быть. Для того, чтобы обучение происходит не только в рамках самого процесса обучения, образовательного процесса, но, в том числе, по ходу самого обучения, по ходу разбора кейсов и обмена, общения вместе с компаниями, которые там присутствуют. А там присутствует всегда либо только CEO, либо основатели компании. Нам очень повезло с составом, очень интересный состав. Обучение превзошло ожидания. 

Алексей Гребнев:

Но это же всё-таки не прямое медицинское погружение. Это были компании, наверное, с других рынков. 

Елена Латышева:

Мы единственная из компаний, кто были связаны с медициной. 

Алексей Гребнев:

А почему именно сейчас и именно это обучение вы решили пройти? Как вы выбираете вообще подходы к обучению. Вы же принимаете какое-то решение, что, когда нужно вашей компании. 

Елена Латышева:

Первое, и вообще с методологией Адизеса наша компания непосредственно знакома с 11-го года. 12-13-й год мы плотно внедряли часть практик методологии Адизеса в работу компании, инсталлировали в процессе. На сегодняшний день мне было приятно в ходе обучения смотреть на то, что те компании, которые первый раз сталкиваются с методологией, иногда это вызывает вопросы, сомнения, как это работает, особенно методология, которая связана с работой в рабочих группах, так называемая синертим методология, когда очень важно на этапе выработки. Вообще, что такое, в чем сам фокус методологии Адизеса - управление организационными изменениями. Почему именно сейчас мы выбрали эту тему и снова решили повторно в неё погрузиться, проделать домашнюю работу над ошибками. Потому что тот этап, на котором находится сейчас компания, он требует серьёзной трансформации, серьёзных изменений. Вообще я хочу сказать, что очень часто разговаривая с собственником компании и с руководителями компаний, ты понимаешь, что самой главной компетенции, которой надо уделять большое внимание, уделяют не столь должное внимание. На мой взгляд основателя и руководителя, одна из ключевых компетенций, которую они должны наращивать, и не просто нарастили, а дальше совершенствовать, это компетенция управления изменениями, управления трансформациям. В целом чем отличаются изменения от трансформаций? Вот ваше мнение какое?

Алексей Гребнев:

Изменение от трансформации. Изменение - это постоянное, а трансформации у нас происходят по выбору именно самого организатора. То есть мы либо двигаемся в эту сторону, либо не двигаемся в эту сторону. 

Елена Латышева:

Я чуть-чуть поправлю. Трансформация - это когда количество изменений и эти изменения практически все системные. Если мы говорим об организации. Большое количество системных изменений, которые сразу затрагивают все структуры и подструктуры организации. Это не то же самое, что мы, например, внедряем, что такое системные изменения. Мы внедряем проектное управление. Да, проектное управление само по себе, это системное изменение, которое затрагивает изменение корпоративной системы управления, но при этом это всё-таки один фокус, который серьёзный, но это только одно серьёзное изменение. Когда таких изменений много, и когда мы вообще в целом хотим перейти на другой уровень, в этом случае мы говорим о трансформации. Но это, скажем так, моё внутреннее убеждение и понимание отличий, что такое изменения. Изменения и трансформации это, в принципе, трансформация. это состояние изменений, просто трансформация - это более глобальные изменения, которые кардинально касаются многих процессов. 

Алексей Гребнев:

Елена, давайте начнём с того, что на сегодняшний день компания, группа медицинских компаний «Эксперт» представляет. Ведь, может быть, кто-то не знает, на самом деле, что Елена Латышева, это целая сеть разных компаний, которая состоит из нескольких блоков. 

Елена Латышева:

Елена Латышева - это Елена Латышева. 

Алексей Гребнев:

Я говорю, представляет. 

Елена Латышева:

Группа компаний «Эксперт», в этом году нам уже почти 13 лет. Сегодня это группа компаний «Эксперт», которая включает в себя несколько больших, крупных направлений. Это сеть диагностических центров, их уже более 40 в 38 регионах Российской Федерации. Диагностических центров под брендом «МРТ Эксперт». Это 10 многопрофильных клиник под брендом «Клиника Эксперт», одна из которых включает в себя стационар, хирургию, то есть полная многофункциональная профильность. Это самый большой из наших проектов, потому что из 10 масштаб, формат 2-2,5 тысячи без хирургии, без стационара. И в этом году наконец-то завершился наш этап создания и открытия, и мы открыли первый наш госпиталь, первую клинику, включая стационар хирургии в Иркутске. 6000 м², 5 операционных, 50 коек, драйвит нас этот проект. Кроме этого есть у нас внутри нашего холдинга также инжиниринговое подразделение, которое занимается полностью обслуживанием всех наших центров, медицинского оборудования, установленного в центрах нашей сети. И также данное подразделение работает не только с нашими клиниками, но и оказывает другим, и коммерческим, и государственным учреждениям услуги по обслуживанию, сервисному обслуживанию медицинского оборудования, установленного в данных клиниках. Кроме этого, нашей гордостью является институт «Эксперт», подразделение, которое пережило свою трансформацию в образовательное учреждение. Это был корпоративный университет до 2013г., а в 2014-м году получил лицензию «образовательное учреждение последипломного образования врачей МРТ диагностики». На сегодняшний день институт выпустил более 300 врачей МРТ и КТ диагностики. Это пока узкая специализация. Да, сегодня мы дальше анализируем перспективы расширения направления образовательных программ, в том числе, в первую очередь, в лучевой диагностике. Но верим, что дальше мы сможем развивать в целом образовательные программы, которые касаются не только лучевой диагностики. Это то, что сегодня представляет из себя группа компаний «Эксперт». Но уже завтра мы точно понимаем, что перед нами поставлены, нами самими поставлены серьёзные вызовы, как выйти на следующий уровень. Вообще хочу сказать, что за эти 13 лет компания пережила, наверное, серьёзные, кардинальные изменения и структурные изменения, организационные изменения. Когда мы меняли структуру, когда мы расширяли направление деятельности. Потому что, например, клиники мы начали развивать только с 14-го года, до 14-го года мы их не развивали. Если возвращаться к теме, обозначенной нашей встречи, управление изменениями. Так вот, почему я считаю, что самое важное это управление изменениями. Казалось бы, изменениями можно не управлять, они в любом случае будут происходить. Есть такое, наверное, не очень правильное, я бы так сказала, не очень полезное убеждение некоторых собственников и некоторых основателей, которое заключается в следующем. Опираясь на свой бэкграунд, опыт, компетенции, успех, который они достигли до текущего момента времени, что нас учить, только портить. Я и так, благодаря тому, что всё делал, вот какой я сегодня. Какой успешный, какой масштабный. Да, есть, я встречала, когда после, например, обучения в институте Адизеса есть такое, да мы и так половину из того, что было сказано или мы услышали, мы и так делали до обучения. Ну конечно. 

Алексей Гребнев:

Но не концентрировались. 

Елена Латышева:

Интуитивно я поддерживаю абсолютно, что тем и отличаются предприниматели, а их небольшой процент, в абсолютном значении их очень небольшой процент. Что интуитивно мы идём теми или иными дорогами, которые ведут нас к успеху. Сложность заключается в том, что этот успех иногда затмевает чувство, которое мы должны всегда как хищник, когда ловит свою добычу, когда мы должны чувствовать, что где-то объём рисков, которые чем больше компания растёт, чем успешнее компания, тем больше внутреннего убеждения готовности брать риск. Это закон. Это то изменение, та трансформация любого успешного собственника, которая происходит. Так вот, бдительность, она тоже очень важна. Потому что если говорить на примере нашей компании, любая компания, которая выросла, которая уже не маленькая, помимо того, что она переросла себя, переродилась несколько раз, трансформировалась её организационная структура, увеличилось количество руководителей, количество подразделений, увеличилось количество горизонтальной связи. Что происходит? Очень часто происходит дезинтеграция систем, которые уже не могут как раньше быстро реагировать, эффективно действовать, но по новому недостаточно их одного влияния, этого подразделения недостаточно для того, чтобы заработать по-новому. По-новому должна заработать практически вся организация. Есть те процессы, которые должны по-другому осуществляться и происходить внутри компании. У Адизеса есть замечательная, на этапе, если рассматривать жизненные циклы организации по методологии Адизеса, то на этапе младенчество, это этап становления, когда в руках у основателя практически сконцентрирована и централизована вся власть, всё принятие решений. И это очень полезно. Потому что любой проект, который начинается, если посмотреть статистику, то выживаемость проектов очень сильно зависит от погруженности основателя в детальную проработку данного проекта, который не готов от него отказаться. При этом чем больше компания переходит на следующий жизненный цикл, когда начинается масштабирование и рост, так называемой этап гоу-гоу, когда давай быстрей, беги дальше, и когда успех и те результаты, которые пришли, они заставляют тебя хватать всё больше и больше, растягивать процессы, по быстренькому растягивать структуру, растягивать процессы, тогда начинает происходить дезинтеграция. Иногда основатели, памятуя, что именно он принимал все решения, он любое решение примет и в любой момент правильно, он действительно может правильно среагировать. Но здесь именно заблуждение в том, что количество процессов и количество подразделений таково, что также оперативно и также, учитывая все факторы, реагировать уже невозможно. И вот переход с одного этапа на другой этап, это как раз Адизес говорит о том, что на каждом этапе есть свои ловушки, и ловушка основателя, когда основатель тот, который холил, лелеял, централизовал, управлял всё держал в своих руках, его этoт подход является критически неправильным для дальнейшего роста компании. Что необходимо обеспечить для того, чтобы обеспечить дальнейший рост и трансформацию компании. Мы, на самом деле, если говорить о нашей компании, то наша компания находится на этапе гоу-гоу, когда переход с этапа гоу-гоу на этап юности, и когда мы зашли в этот этап, формализация процедур. То есть на первоначальных этапах формализация процедур, выстраивание систем, процессов, это вторично. Первичны результаты действия и дело, когда нужно, количество результатов должно превалировать над количеством бюрократии. Но при этом чем больше компания, тем больше процедур, которые надо выстраивать. Иначе вот эта функция А администрирования по методологии Адизеса, её отсутствие на этапе гоу-гоу перехода в юность, это является также очень критическим и может вести к очень сильным перекосам и к очень сильным издержкам. Когда количество неуправляемых процессов, зацикленных в руках либо руководителей, либо основателя, превращаются в неуправляемый процесс. 

Алексей Гребнев:

Смотрите, это всё здорово, замечательно, с 12-го года вы с этой системой познакомились, в 19-м году вы ещё раз к ней вернулись, пересмотрели. На первоначальном этапе вы её тоже учитывали, то есть все подходы, которые были в институтах Адизеса. Или вы только сейчас начинаете это трансформировать в свою компанию?

Елена Латышева:

Первое, что мы в 12-м году успешно прожили первую трансформацию, я считаю, что именно благодаря погружению в методологию мы прошли очень важный для нас этап, с 11-го по 12-й год у нас была создана управляющая компания, это тоже было новое очень в структурном изменении в компании. Сейчас напротив, сейчас возникло некое ощущение, что слишком много процессов, слишком много А, когда централизация не просто у основателя, повышенная некоторым образом бюрократия, которая не позволяет компании быть гибкой. 

Алексей Гребнев:

То есть она превращает во что-то такое советское. 

Елена Латышева:

Не то, что советское, оперативность принятия решений. Есть у врачей те симптомы, которые свидетельствуют о том, что нужно снова посмотреть на то, что мы делаем не так. С одной стороны, мы такие классные, мы внедряем системные процессы, мы внедрили BI, мы внедрили проектное управление, у нас работают рабочие группы, мы много можем что. Но меня лично вместе с членами нашего правления начало смущать количество времени на принимаемое решение, где-то перетяжка с принятием решения за счёт перекидывания ответственности, кто должен принять это решение. Поэтому это и явилось, потом, наверное, одно из ключевых о том, что сейчас Владислав Шерстобоев вошёл в компанию, и мы хотим, чтобы появился ещё один уровень управления в компании, это совета директоров. Разграничить стратегическое и оперативное управление, это наша задача на ближайшие полтора года. И наша задача масштабировать быстрее притом, что внутренние все наши процессы, мы хотим повысить эффективность. Вообще, повышение эффективности, потому что если посмотреть, что творится на рынке, то это одна из задач, наверное, каждой клиники сегодня. Даже не о клиниках говорим, о бизнесах. Консолидация рынков, нарастание конкуренции, нарастание требований, много чего. Поэтому эффективность - это постоянный фокус у каждой из компаний. И когда ты сделал решение, которое тебе легко и быстро приносит эффективность, это знаете, как спортсмены на высоту 1,5 метра на планку можно легко, быстро добиться, а чтобы ещё выше прыгать, надо больше и ещё больше компетенций, ещё больше тренироваться. 

Алексей Гребнев:

Самое главное - не уйти на пенсию, чтобы тебя не забыли. Это если мы про спорт. А если мы говорим про топ-100, в этом году в очередной раз подвели итоги топ-100 частных клиник, надо сделать маленькую оговорочку, что конечно, ваше место 17-е, но это только по одной простой причине, что учитывались те клиники, где больше, по-моему, 17 лицензий. 

Елена Латышева:

Спасибо, Леша, ты снова заступаешься за нашу компанию. 

Алексей Гребнев:

Это просто несправедливо, потому что все ваши обороты, все ваши планы, потому что вы одна из самых успешных кампаний по работе именно в секторе диагностики МРТ, где у вас стоят планы, которые, на самом деле, меня даже удивляли. Что такое 1500 исследований на 1 аппарат. Когда начинаешь разговаривать с многопрофильными клиниками, с владельцами, говорит: 600 мы ещё сделаем, 700. Я знаю только ещё одного такого же человека, который сразу же говорил: мы работаем 24 на 7, мы продавали всегда эту услугу через интернет, и мы это делаем выше, чем 1200-1500 на аппарат. У вас это план первоначально. 

Елена Латышева:

Да. 

Алексей Гребнев:

Поэтому тот бизнес, если взять вообще всю эту оборотку, если её привлечь, а самое главное, что по количеству центров вы входите в тройку, максимум четвёрку лидеров за счет последних объединений некоторых основных игроков. 

Елена Латышева:

Мы сами себе, я хочу сказать, что то, о чём я часто говорю, я понимаю, что инертность медицинского сообщества в части консолидации именно профессиональных сообществ, союзов, чтобы не кто-нибудь рейтинги, а мы задавали критерии рейтингов. Договорились, сели и договорились. Потому что я тоже не согласна, что сюда не включают наши диагностические центры. 

Алексей Гребнев:

Самое главное, здесь же по одной цифре «выручка», у кого сколько. Берётся и всё. А вопрос прибыльности, вопрос всех остальных вариантов. 

Елена Латышева:

Vademecum очень большие молодцы, они хотя бы что-то делают, чтобы высвечивать. 

Алексей Гребнев:

Мы никого не ругаем, мы просто говорим о том, что рейтинг. Естественно, в рейтинге первых основных компаний, это компании, которые всё-таки лояльно сотрудничают с ОМС с государственным, он как-то к ним попадает, они его получают. Вы же без поддержки государства двигаетесь на сегодняшний день. 

Елена Латышева:

У нас только 15 % доля ОМС, это ни хорошо, ни плохо, это есть вот так. Я, на самом деле, считаю, что там, где много хирургии, там должно быть больше ОМС. Поэтому коллеги молодцы, что работают с ОМС. А вообще, я считаю, что частная медицина должна быть в системе обязательного страхования и работать в программе госгарантий. 

Алексей Гребнев:

Коллеги работают и в тех больших городах, которые вы обошли своим вниманием, Елена. Посмотрите, коллеги в основном работает Москва, Санкт-Петербург, где-то ещё Екатеринбург. Вы здесь не представлены своим таким максимумом, вы работаете в тех регионах, где надо работать за меньший бюджет от приёма врача. Это достаточно сложно в этой цифре работать. 

Елена Латышева:

В Москве другие сложности. Знаете, есть такая пословица: везде хорошо, где нас нет. Поэтому вот говорят, средний чек выше в Москве, в Москве конкуренция выше, в Москве много что по-другому. У каждой компании есть своя стратегия. Самое главное понимать свою стратегию. Мне очень понравилось у Евгении Бойченко на Конкуренции, что говорила Ольга Васильева в своём докладе. Что очень важно не просто копировать кого-то или говорить: я вот этим буду, Вася этим занимается, я тоже этим буду заниматься. Нет, должна быть своя фокусировка, должна быть своя стратегия. Поэтому у нас есть выбранные наши фокусы по развитию в регионах, у нас есть наша стратегия. Это долгий, это, наверное, другая тема разговора, почему так, и почему нас нет в Москве, нет в Санкт-Петербурге. В Санкт-Петербурге, во всяком случае, не является область нашего развития дальнейшего. Или Татарстан. Почему регионы. У меня есть, у меня с коллегами есть на это чёткое понимание, чёткий ответ. 

Алексей Гребнев:

Этот ответ мы услышим после рекламы, поэтому реклама на канале Mediametrics. 

Алексей Гребнев:

Уважаемые дамы и господа, продолжаем, канал Mediametrics, сегодня у нас в студии Елена Латышева, председателя правления группы медицинских компаний «Эксперт». Елена нам до перерыва рассказала, во-первых, о самых своих последних образовательных походах, которые она провела. Можно было конечно с ней поговорить и о других вопросах, но было просто интересно понять, всё-таки, как руководители, где они собираются её компанией, что решают, что принимают, какие-то вопросы. Плавно мы перешли к основному рейтингу, который журнал Vademicum выставил топ-100, где мы увидели компанию ГК «Эксперт», как New на 17-м месте. Но, на самом деле, если брать и смотреть на весь рынок частной медицины и считать по-другому, ты всё-таки я считаю, что компания ГК «Эксперт» находится в пятёрке уж точно лидеров этого рынка. А так как Елена вместе с командой принимает и управляет решения, это мы сейчас разберём. У нас остаётся 10 минут эфира, и что бы мне хотелось у Елены спросить. Елена, скажите, пожалуйста, в принципе, если мы сегодня берём весь тот пул управленческих решений, которые вы принимаете в компании. Что удалось делегировать за всё время работы? 

Елена Латышева:

Много чего. Я, знаете, Лёша, хотела для того, чтобы мы завершили Адизеса, я хочу сказать, что, во-первых, мы занимаем здесь 9-е место, спасибо, мы идём к пятому. Это по результатам 18-го года, если говорить в целом о выручке. Но, во-вторых, что для того, чтобы двигаться по этому рейтингу, каждому нужно понимать, что очень важные компетенции, это управление изменениями. Передвижение по рейтингу, это тоже изменение, это результат тех изменений, которые необходимо реализовать компании. 

Алексей Гребнев:

Посмотрите, 150 компаний, которые вошли в рейтинг, каждая из них имеет свою управляющую голову. То есть друг с другом практически никто не общается. 

Елена Латышева:

Это плохо. 

Алексей Гребнев:

Да, на каких-то общих площадках все друг друга видят, но все делают сами. Если мы возьмём, оцифруем, кто же принимает решение, то зачастую, решение принимает медицинский работник с образованием, и больше он не имеет другого образования. Он только, в конце концов слышит, может быть, своего бухгалтера, который в конце года показывает ему все кассовые разрывы и все убытки. Согласитесь, что такое не редкость. 

Елена Латышева:

Наверное, Лёша, вы по стоматологам так прошлись сейчас. 

Алексей Гребнев:

Я бы, наверное, сейчас по всем прошёлся. 

Елена Латышева:

Потому что если посмотреть, например, послушать Александра, клиника «Палитра», Владимир, это человек, который, если послушать, такое ощущение было для первоклашек, для бизнеса первоклашек, он на Конкуренции в медицине делал свой такой очень убедительный доклад. Но при этом он молодец. Он показывал всем медикам, что целеполагание зачем нужно. Я уверена, те, кто здесь в двадцатке, это не просто медики. Просто на интуиции, просто на медицине здесь не выйти. Это когда рынок раньше, ведь медицина только ещё зашла на стадию консолидации рынка на стадию увеличения конкуренции, дальше будет только хуже. И об этом много говорилось на Конкуренции. Раньше, как мой партнёр любит говорить, вообще ничего не надо было делать. Пациенты так шли, врачи так работали, а сейчас со всех сторон конкуренция сжимается. Сейчас со стороны государства такие, мягко скажем, недружественные намёки происходят по поводу врачей, а кадры в медицине решают всё. Потому что если где-то, в каких-то других отраслях, в большинстве отраслях, которые не связаны с услугами, ФОТ, доля ФОТ в выручке составляет 8 – 15%. Если мы говорим о медицине, то доля ФОТ составляет до 50 %. Соответственно кадры в медицине - это самый главный ресурс, в который надо вкладывать, которым надо управлять, который надо растить. Этим сказано всё. 

Алексей Гребнев:

Компания ГК «Эксперт» это сделала успешно, когда открыла свой институт и начала обучать, наверное, больше всего специалистов диагностов, те, которые прошли обучение на МРТ, сегодня что-то представляют в России, посетили эти курсы и обучились в вашей школе. 

Елена Латышева:

Единственное, что в мире постоянно, это изменения есть такое. 

Алексей Гребнев:

Я больше чем уверен, что Коробов будет с удовольствием рад тому, что ещё раз все и не по одному разу пройдут, потому что непрерывное отраслевое образование, это тот прицел государства, который видит. 

Елена Латышева:

Но мы же знаем, что сегодня есть изменения в законодательстве по образованию, и сегодня мы переходим с сертификации на аккредитацию, и там масса таких вопросов, ответы на которые ещё не все получены для того, чтобы понять, как изменять и что делать. Мы в этом направлении уже начали работать. Потому что то вчерашнее, что делал наш институт, завтра, не завтра, а, условно, через год может давать практикоориентированное образование. Это да. Но сертификацию нет, потому что уже произошли изменения. Соответственно изменения и здесь нам нужны. И мы сейчас активно работаем, вместе с двумя вузами прорабатываем, каким образом мы теперь с учётом новых требований законодательства будем сертифицировать, аккредитовать наших специалистов, которые работают в нашей сети, потому что это требование, каждые пять лет, и не только в нашей сети. 

Алексей Гребнев:

Это отдельная передача, на самом деле, здесь у нас очень много, что можно добавить, сказать. Просто учитывая эфир 45-минутный, осталось 5-6-7 минут у нас с вами. Я не смогу эту тему осветить, зная, как вы отвечаете на каждый вопрос развёрнуто. 

Елена Латышева:

Сжимайте меня. 

Алексей Гребнев:

Поэтому в теме этапа вопрос-ответ, ваша компания, вы начали строить изменения, вы начали работать в IT, вы начали что-то анализировать. Что для вас..

Елена Латышева:

Лёша, ключевое слово, мы не начали, мы продолжаем. На протяжении 13 лет мы постоянно изменяемся. 

Алексей Гребнев:

Усовершенствуете. 

Елена Латышева:

Мы вводим новое, то есть мы не начали строить, мы постоянно строим. На сегодняшний день, наоборот, мне кажется, вообще я считаю, что основатель и руководитель, это первые источники изменения, потому что они что-то всё время новое приносят. То им какой-нибудь бизнес процесс давай, хочу проектное направление, на, включай проектное управление. Хочу институт, на институт. Постоянно. Мы это делаем постоянно. Сейчас мы, наоборот, на том этапе, когда мы хотим посмотреть, как это делать максимально эффективно. Потому что когда количество процессов большое, когда количество задач и изменений большое, то есть риск, что мы будем тратить большое, есть понимание, внутренний маркетинг. Когда внутри должна команда, чтобы команда выработала качественное решение, раз. Чтобы команда обеспечила поддержку, необходимую поддержку внедряемым решениям и изменениям, два. Требуется большое количество усилий. Количество усилий, так называемый внутренний маркетинг. А наша задача, чтобы мы усилия большую часть вкладывали во внешний маркетинг. В наших любимых пациентов, в наших любимых партнёров, врачей, а не во внутренний маркетинг. Именно это было основной точкой нашей, такой перелом, когда мы почувствовали, что во внутренний маркетинг мы тратим больше, чем хотим усилий, энергии, нашей энергии, в первую очередь. Именно это послужило снова сказать себе стоп, мы хотим доктора, который клинику проверит нашу и вместе с нами посмотрит. И здесь институт Адизеса, мы намерены продолжить дальше с ним работу для того, чтобы год, два поддержать, пересмотреть. Знаете, как бывает, я люблю такую ассоциацию проводить, когда строили мы дом, построили дом такой, сколько денежек было, столько построили домик. А потом все выросли, молодожёны превратились в семью, дети появились и давай подстраивать этажей один, второй. Потом денежки появились. А дом любимый, мы строим и забыли, что фундамент, который мы строили. То есть вместо того, чтобы, когда компания растёт, руководители компании должны понимать, что они не дом надстраивают, не фундамент укрепляют, а они вообще переезжают из одного дома в другой. Что такое переезжают? Что такое структура компании, что такое функциональные направления, которые здесь и сейчас нужны. Почему они, почему не другие. И вот такая трансформация мозгов наших, когда мы должны ещё раз задуматься, чтобы не порвало на части, а чтобы эффективно росли. На этом я закончила. 

Алексей Гребнев:

То есть фактически, это обучение в вас влило столько энергии на сегодняшний момент. 

Елена Латышева:

Энергии у нас так не отбавляет, структурировала. 

Алексей Гребнев:

Человек, который рассказывает, что в его годы, несмотря на то, что ему чуть-чуть за 80, он думает как молодой, он так, по крайней мере, себя чувствует, что он такой активный. Естественно, он привил вам то...

Елена Латышева:

К сожалению, сам Адизес уже лет пять не приезжает на курсы вот эти выездные. Но конечно же, мы просмотрели кучу фильмов с его участием, когда он нам сам вещал. Станислав Краузе, Питер вместе с нами были все 4 дня. 

Алексей Гребнев:

Я скажу, что и Адизес, и Латышев, и они стояли на одной сцене Синергии, и поэтому тут я бы мог знак «равно» уже давно поставить, а может быть, даже и превосходства. 

Елена Латышева:

Леша, ни в коем случае. 

Алексей Гребнев:

Именно по медицинскому направлению бизнеса, который, Елена, вы сегодня знаете, вы сегодня ведете. Вы организуете вокруг себя целое сообщество. Вы единственные, одни из первых, кто создал институт в МРТ, и это правда. Альтернативы никто не создавал. Вы сделали саморегулируемую организацию, вы на сегодняшний день собрали вокруг этой идеологии и другие саморегулируемые организации, которые теперь двигаются вместе, это тоже достойно отдельной передачи, как двигаются саморегулируемые организации на медицинском рынке. Это сложный этап. 

Елена Латышева:

И как они важны для будущего медицины. 

Алексей Гребнев:

И как мало это сегодня понимает большая часть тех частных клиник, которые из этого списка топ-100, я думаю, что в СРО входит, в лучшем случае, процентов 20-30. Так, на первый взгляд. 

Елена Латышева:

Я думаю, побольше входит. Они в разные. Кто сегодня насколько. Я думаю, что здесь даже большая часть, наверное, больше 70 % входит. Другой вопрос, насколько они понимают важность и ценность, зачем. Ключевой вопрос зачем. Вот сегодня это, к сожалению, не понимается. И поэтому где-то это инертно, потому что, в первую очередь, такой подход взять, что мне даст СРО. 

Алексей Гребнев:

Но это же опять что-то новое, это опять что-то надо поменять. Мы говорим о переменах, к которым вы готовы, а большая часть не готова сделать этот шаг. 

Елена Латышева:

Это как раз вообще про будущее. Это про будущее. Сегодня действительно с учётом законодательных всех моментов, с учётом неразвитости института саморегулирования в России, прямо здесь и сейчас это надо верить, анализировать, как работает в мире, причём у нас не будет так, как в мире, у нас много чего по-другому. Но в любом случае, нам профессиональное сообщество, слава богу, пример, простите, из пластической хирургии, нам показывает, что это, если бы на тот момент было СРО, я думаю, что кое-что было бы по-другому. 

Алексей Гребнев:

Вы знаете, СРО появилось в эстетической медицине, оно тоже начинает работать и в ближайшее время, может быть, мы увидим их результаты, но пока об этом говорить, на самом деле, ещё рано. Если мы говорим в целом об управлении, то всё-таки, на самом деле, мне кажется, что медицинский бизнес делится на те две части, которые есть. Это управленцы и с внешней среды, которые пришли с пониманием бизнеса, и всё-таки те врачи, которые начали расти методом проб и ошибок. И вот они вырастили свои компании. Конечно же, всегда рядом становились у них люди с экономическим образованием, с юридическим и, в конце концов, всё равно все превращаются во что-то единоподобное. Это те, которые сегодня возглавляют этот список 50, те, кто оборачивают, если мы говорим о крупных клиниках, то это больше миллиона, а то и трёх день, так скажем, валово у них проходит. И в течение года эти компании приносят, кто-то от ОМС, кто-то от ДМС. Но всегда интересно смотреть на тех, кто двигается без ОМС и ДМС. Ведь очень большой рынок это всё-таки, как вы оцениваете, частных средств за услугу. 

Елена Латышева:

Рынок коммерческой медицина на сегодняшний день по результатам 17-го года, это 28 % от всего рынка, объёма, это большой, по-моему, 858 млрд. руб. Но я ещё раз говорю, я за ОМС, понимаете. Потому что платная медицина это здорово, очень хорошо, это лишь свидетельствует о том, что пациенты выбирают. Но при этом если мы посмотрим на жизнь наших пациентов и доходность наших пациентов, то не всю помощь, к сожалению, пациенты могут себе позволить. И вообще, в силу того, что ДМС у нас, особенно в регионах, мало развит, то если во всём мире очень развит именно ДМС, то ОМС для нас это очень хорошее подспорье для жителей, для возможности получить ту помощь, на которую не хватает дохода. А.в ситуацию могут попасть разные истории. 

Алексей Гребнев:

Здесь мы пришли к тому, что всё-таки государство нам здесь помогает. 

Елена Латышева:

Государство помогает пациентам. 

Алексей Гребнев:

Но пока частная медицина не готова. Да, именно пациентам. Но пока частная медицина не готова вот так всё переходить на ОМС. И сложно получить какие-то квоты на оказание каких-то услуг. 

Елена Латышева:

Честно медицина может и готова, я думаю, что частная медицина в большей степени даже готова. Другой вопрос, что есть много, закон об ОМС создавался ещё до нового Гражданского кодекса. 

Алексей Гребнев:

Давай скажем так, без СРО, наверное, сложно это всё сделать так, чтобы частная медицина перешла на ОМС, на равные с государством условия, чтобы не затягивать. 

Елена Латышева:

СРО поможет регулирование, проводить регулирование, не заменит ни в коем случае ни Минздрав, ни Росздрав не заменит. Во всяком случае, выведет на другой уровень, частные медицинские организации, благодаря этому уровню государство и надзорные органы больше будут доверять СРО. Частники должны сами проявить такую проактивность выходить из тени. Сегодня частная медицина это одна из наиболее теневых сторон. То есть серых зарплат, непонятных историй в медицине достаточно. Прежде, чем ругать государство, давайте посмотрим на себя. Компании, которые работают вбелую в медицине, их можно на пальцах рук пересчитать. Как мы можем говорить о СРО, потому что невозможно, у нас много системных проблем. Я хочу сказать, что конкуренция, требования, которые сжимают круг вокруг частной медицины, они будут не способствовать, что частная медицина будет работать в защиту своих интересов и больше думать про СРО. Становиться белыми и прозрачными, потому что на Конкуренции в медицине тоже много говорили о цифровизации, давайте про цифру. Для того, чтобы говорить о цифровизации, надо говорить о том, что должно всё официально отражаться, и должна быть статистика, которую ведут по всем направлениям внутри, по всем процессам. И это тоже к обелению частных медиц организаций. 

Алексей Гребнев:

Елена, это однозначно будет в нашем бизнесе, тем более, что мы понимаем, что рассчёты сейчас все переходят от обычных денег без пробитых чеков к карточкам, к привязкам, к договорам оказания платных медицинских услуг. Без этого уже никуда. Это всё посчитано. Онлайн кассы, которые тут же выгружают, всё идёт в этом направлении, оно всё закономерно, оно вот уже есть, живёт. Если говорить о том, где всё-таки обучаются управленцы, то не только конкуренция в медицине, это и клуб эффективных менеджеров, в котором вы читаете также в ближайшую сессию доклад, насколько я знаю. Поэтому очень много впереди того, чем можно делиться. Но вы правильно сказали, надо идти к тем переменам и объединяться уже сегодня. Поэтому я благодарю вас за то, что вы были в наш эфире. Не хватило нам 45 минут, но мы обязательно это продолжим. 

Елена Латышева:

Спасибо. 

Алексей Гребнев:

Всего хорошего, Лена.